这表面上是两个问题，其实对当年东莞回收冬虫夏草孙生来说就是一个问题：用什么产品去运作低费用的渠道，避免正面的资源消耗式竞争。这要从当时的冬虫夏草竞争环境说起。大手笔的电视和户外广告费用、冬虫夏草高额的进场费用、不菲的冬虫夏草包装费用，还有各种客情费用，对没有一定收购的品牌来说，是不能承受之重，冬虫夏草在前期也陷入了这个越陷越深的泥潭，亏损非常严重，以至于5个合作的股东有两个割肉退出。所以，在冬虫夏草实现战略调整后，首先的原则就是尽可能地避免上述情况的发生，同时要求整体运作短平快，尽快实现自身造血功能。通过回收冬虫夏草两个业务员一台车的模式，基本上可以说是在冬虫夏草资源消耗战的缝隙找到了一个不为竞争对手注意的生存空间，这也是冬虫夏草能做到这些的一个主要原因。后来，很多品牌的冬虫夏草操作采取类似的办法，效果已经不明显了，一方面冬虫夏草已经占据了消费者首选的位置，另一方面东莞回收冬虫夏草品牌竞争也激烈得多。